4 principales leçons du livre “Getting to Yes”

“Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In” est un best-seller de 1981 écrit par Roger Fisher et William L. Ury. Ce livre est devenu la bible de la négociation. Plus que ça, à partir de ce livre on peut parler du début du succès du domaine de la négociation. Ce n’est pas étonnant, que sur internet, il y ait plein de ressources qui parlent de la méthode “WIN-WIN” (“Gagnant-Gagnant”) avec laquelle tout a commencé…

Cet article est une introduction à la négociation, en partie basée sur ce livre. Je présenterai 4 leçons primordiales que chaque négociateur doit connaître. Ce sont des bases sans lesquelles nous ne pourrions pas avancer.

1. Se concentrer sur les intérêts (pourquoi il le demande) plutôt que sur les souhaits (ce qu’il demande)

La négociation est une sorte de discussion qui implique la différence entre les parties prenantes. 

Pour ne pas permettre à une discussion de devenir une dispute, la première règle est à appliquer : faire la différence entre les intérêts et les vrais souhaits d’une personne.
Comment identifier les intérêts et les souhaits ?

Un souhait est susceptible d’être concrétisé et explicite – formulé en mots.
Un intérêt peut être caché, inexprimé, intangible et souvent incohérent par rapport au souhait dit à voix haute.

Nous tombons alors dans un piège – quelqu’un dit une chose, mais en vrai il pense, veut, cache derrière ses mots une chose complètement différente ! Eh oui… La première leçon nous apprend comment décrypter les codes. Comment lire entre les mots et trouver les signaux qui vont nous traduire les mots, les phrases et les émotions en vrai message qui est transmis beaucoup plus par les communicants non-verbaux que verbaux. Alors les vrais souhaits se cachent derrière l’intonation et les émotions exprimées par le langage du corps. Soyons très attentifs aux signaux que notre intuition reçoit à la place de se focaliser uniquement sur la couche verbale d’un message entendu.

Une question se pose :
Comment s’y prendre pour comprendre les intérêts d’une contrepartie ?

Demandez ! Posez beaucoup de questions ! Et surtout des questions ouvertes. La simple question : « Pourquoi ? » peut également être utilisée pour pouvoir nous rendre service dans ce cas là.

Une autre technique consiste à se mettre à la place de notre interlocuteur. Examinez chaque souhait que ton adversaire exprime et demandez vous « Pourquoi il l’a fait ? Dans quel objectif ? »  

La réponse que vous trouverez est probablement l’un de ses intérêts. 

Si vous vous sentez à l’aise, vous pouvez demander plus directement pourquoi il adopte une telle position particulière. Dans ce cas-là, précisez que vous ne demandez pas une justification de cette position, mais une compréhension des besoins, des espoirs, des craintes ou des désirs qu’elle sert.

L’étape suivante consiste à trouver le dénominateur commun entre vos intérêts et les siens. Définissez les intérêts qui vous lient, qui sont similaires pour vous deux. Si vous y arrivez – la négociation est gagnée !

Un point d’attention et l’indice où chercher les intérêts – souvenez-vous que les intérêts les plus puissants sont… les besoins primaires comme décrits par Maslow dans sa pyramide des besoins. Puisque chaque besoin s’imprime dans notre corps, c’est très important de devenir un expert en body language. Le corps ne trahit jamais. 

Chaque personne que vous rencontrez est portée par deux désirs primaires : le besoin de se sentir en sécurité et le besoin de contrôle.

Dans la négociation de nombreux autres désirs sont motivés par un ensemble de 5 besoins fondamentaux : 

• l’autonomie, le désir de faire ses propres choix et de contrôler son propre destin ; 
• l’appréciation, le désir d’être reconnu et valorisé ; 
• l’affiliation, le désir d’appartenir en tant que membre accepté d’un groupe de pairs ; 
• le rôle, le désir d’avoir un objectif significatif ; 
• et le statut, le désir de se sentir équitablement vu et reconnu.

Les gens veulent être compris et acceptés. Les écouter est la concession la plus facile, et cependant la plus efficace, que l’on puisse faire pour y arriver.

Une note finale sur ce sujet : les recherches en psychothérapie prouvent que, quand des individus se sentent écoutés, ils tendent à s’écouter eux-mêmes plus attentivement et à mieux évaluer et définir leurs propres pensées et sentiments. C’est pour ça qu’ un bon coach qui pose des questions peut tellement aider… En outre, les gens écoutés sont moins sur la défensive, moins dans l’opposition, et sont également davantage prêts à entendre les points de vue d’autres personnes. Ainsi, devenus calmes et logiques, ils peuvent, comme l’explique “Getting to Yes”, contribuer eux-mêmes à résoudre les problèmes.

2. Séparer les gens des problèmes 

Je ne sais pas pour vous, mais pour moi c’était une révélation d’apprendre qu’une personne n’est pas son comportement. Chacun de nous a des jours où il se sent en pleine forme et d’autres en petite forme. Il y a des moments où nous sommes capables de nous comporter d’une façon, qui ne sera pas possible à un autre moment etc… Souvenez-vous, qu’une personne n’est pas le problème qui est à résoudre. 

Un problème c’est juste une chose, un sujet, une situation. La personne, c’est quelqu’un en face de vous, un autre être humain. Avec ses qualités et défauts. 

N’attaquez pas les gens personnellement. S’ils se mettent sur la défensive, il leur sera peut-être plus difficile d’abandonner la tactique, et ils risquent de se retrouver avec un résidu de colère qui va s’envenimer et interférer avec d’autres problèmes. 

Remets en question leur tactique, et non leur intégrité personnelle. Je propose que vous attaquez pendant votre négociation le sujet en question et pas les qualités ou le comportement d’une personne en face de vous.

Une dernière pensée. Vous n’avez pas la possibilité de changer une personne. La possibilité et le pouvoir que vous avez est uniquement de vous changer vous-même et de changer vos propres comportements. C’est toujours plus simple de reformuler nos questions et affirmations que de croire que notre adversaire changer de lui-même.

3. Faire reposer le résultat sur des critères objectifs en cas de désaccord

Ce concept basé sur la compétence d’écrire un problème selon son impact sur nous et pas selon le comportement d’autrui ou ses raisons d’agir. 

Si nous arrivons à utiliser les principes de Communication Non Violente pour pouvoir exprimer notre point de vue, ça sera la meilleure façon de protéger nos intérêts et d’inviter l’autre à la réciprocité. 

Il existe des techniques qui permettent de reformuler ce que l’autre partie a dit, sans attaquer la personne. Par exemple : 

“J’entends vos arguments solides. Permettez-moi de dire ce que j’ai compris :….xxxx. Ma compréhension fait qu’il y a une chose qui me frappe …. xxx.”

Ou

“Ai-je bien compris ce que vous avez dit …..”

Ou

“Laissez-moi voir si je suis bien ce que vous me dites. De votre avis, la situation ressemble à ceci …xxxx”

Souvenez-vous que même dans la plus difficile des négociations c’est possible de conclure que, si nous ne sommes pas d’accord, nous sommes au moins d’accord de ne pas être d’accord. 

4. Imaginer plusieurs solutions pouvant apporter un avantage mutuel avant de prendre une décision

L’accord devient beaucoup plus facile à obtenir si les deux parties se sentent propriétaires d’idées à mettre en place. Pour donner à l’autre partie un sentiment de participation, engage la dès le début dans le processus de co-construction de la solution. Cela veut dire par exemple demander leur avis. En donnant généreusement crédit à leurs idées, chaque fois que cela est possible, vous leur donnez une raison subjective de défendre  leurs idées auprès des autres. C’est très important de laisser à l’autre la possibilité de faire bonne figure. Les propositions de solutions peuvent être cohérentes avec leurs valeurs, intérêts et besoins.

Si vous faites face à une critique de la part de votre interlocuteur, ne le contrariez pas. Ne cherchez pas à vous justifier ni à défendre vos raisonnements. Invitez la critique et accueillez les conseils que votre adversaire veut vous donner. C’est un moment critique de négociation, car vous pourriez entendre les intérêts cachés de votre opposant ! Vous allez gagner beaucoup d’informations, que normalement vous n’auraiez jamais découvert autrement, car ce sont les avis subjectifs de la partie adverse. 

Si pendant une négociation, on passe beaucoup de temps à critiquer, on dépense notre propre énergie et on découvre nos cartes. Cependant si on arrive à garder son sang froid et écouter la critique de la part des autres on peut décrypter leurs intérêts. L’effet de cette discussion pourrait nous amener à obtenir les informations confidentielles dont nous n’avons même pas eu conscience d’exister! 

Ensuite, retravaillez vos idées à la lumière de ce que vous venez d’apprendre et transforme ainsi la critique, qui était un obstacle dans le processus de recherche d’un accord, en un ingrédient essentiel de ce processus.

Une autre façon de canaliser les critiques dans un sens constructif est de retourner la situation et de demander leur avis. Demande-leur simplement ce qu’ils feraient s’ils étaient à ta place.

Une autre chose qui a été écrite par Roger Fisher et William L. Ury est le concept de BATNA dont je parlerai dans un un autre l’article.