Prise de décision collective
Gouvernance partagée, facilitation et communication pour décider ensemble sans s’épuiser
La prise de décision collective est l’un des sujets les plus sensibles dans la vie professionnelle. Elle cristallise à la fois des enjeux de pouvoir, de responsabilité, de communication et de confiance. Beaucoup d’équipes cherchent à mieux décider ensemble, sans toujours savoir par où commencer. Entre réunions interminables, tensions implicites et décisions qui n’engagent personne, le collectif devient parfois plus lourd qu’aidant.
C’est précisément ce sujet qu’explore cet échange entre Maria Kulas et Claire Chedeville, spécialiste de la gouvernance partagée et de la facilitation d’équipes. À travers leur dialogue, se dessine une autre manière d’aborder la décision, plus consciente, plus structurée, et surtout plus humaine.
Décider ensemble commence par mieux se comprendre
Dès le début de l’échange, une idée centrale apparaît : il n’existe pas de recette universelle pour gérer une équipe sans difficulté. Chaque collectif a sa propre dynamique, ses habitudes, ses fragilités. Pourtant, un point revient systématiquement : plus les personnes se connaissent elles-mêmes et comprennent le fonctionnement des autres, plus la communication devient fluide.
La décision collective ne repose pas uniquement sur des outils. Elle repose d’abord sur la capacité à créer un cadre dans lequel chacun peut se situer. Cela suppose de la clarté, mais aussi une cohérence entre la posture de management et les processus mis en place. Un responsable peut décider seul, à condition que ce choix soit assumé et transparent. À l’inverse, afficher une volonté de participation sans réel espace de décision génère souvent de la frustration.
Créer une culture commune pour éviter les malentendus
Au fil de la discussion, Claire insiste sur l’importance d’une culture commune. Décider ensemble ne signifie pas que tout le monde pense de la même manière, mais que le groupe partage des repères. Ces repères permettent de comprendre comment les décisions sont prises, qui porte quoi et à quel moment.
Cette culture commune se construit dans le temps, grâce à des processus clairs et répétés. Elle permet aussi de sortir des jeux implicites, où certaines personnes prennent naturellement plus de place pendant que d’autres s’effacent, sans que cela soit réellement questionné.
La gestion par consentement : décider sans chercher l’accord parfait
L’un des moments clés de l’échange concerne la gestion par consentement, un outil central de la gouvernance partagée. Contrairement au consensus, ce mode de décision ne cherche pas à obtenir l’adhésion totale de tous les participants. Il cherche à avancer sans mettre le collectif en danger.
Le principe est simple : une personne amène une proposition. Le groupe commence par s’assurer que tout le monde a bien compris, sans débat. Vient ensuite un temps où chacun peut exprimer son ressenti, enrichir la proposition, pointer ce qui lui semble manquer. Ce moment est particulièrement précieux, car il permet à des voix habituellement plus discrètes de se faire entendre.
La proposition peut alors être ajustée, affinée, ou même retirée si elle n’est pas suffisamment mature. Ce n’est qu’après ce travail collectif qu’intervient le temps des objections. Une objection n’est pas une préférence personnelle. C’est l’expression d’un risque réel pour l’équipe ou le projet. S’il n’y a pas d’objection, la décision est adoptée.
Ce processus change profondément la dynamique des réunions. On ne cherche plus la solution idéale. On cherche une solution suffisamment solide pour avancer.
Donner une place à ceux qui parlent moins
Un autre thème traverse l’ensemble de l’échange : la place de la parole. Dans beaucoup d’équipes, certaines personnes occupent l’espace naturellement, tandis que d’autres s’expriment peu, parfois par tempérament, parfois par habitude.
La facilitation propose des cadres simples mais puissants. Le fait de fonctionner en cercle, par exemple, réduit les hiérarchies implicites. Le tour de parole crée une sécurité : chacun sait qu’il aura un moment pour s’exprimer. Même si ce moment est bref, il existe. Avec le temps, cette répétition permet aux personnes les plus réservées de prendre davantage leur place, sans forcer.
Le temps comme outil de régulation du collectif
La gestion du temps est abordée avec nuance. Mettre un chronomètre peut aider à équilibrer la parole dans certains contextes, mais devenir contre-productif dans d’autres. Sur des décisions très engageantes, la pression du temps peut freiner l’expression, notamment pour les personnes qui ont besoin de réfléchir avant de parler.
Faciliter, c’est justement savoir adapter le cadre au moment, au sujet et au groupe. Parfois, le silence est plus utile qu’une parole forcée. Parfois, ralentir permet d’éviter une escalade inutile. Cette capacité d’ajustement est au cœur du métier de facilitateur.
La facilitation comme métier à part entière
À plusieurs reprises, Claire revient sur la distinction entre facilitation, formation et expertise. Faciliter, ce n’est pas transmettre un contenu ni donner un avis. C’est tenir le cadre qui permet au groupe de produire quelque chose ensemble.
Le facilitateur est responsable du processus, pas du résultat. Il veille à la qualité des échanges, à la répartition de la parole, au respect du temps et à l’énergie du groupe. Cette posture demande une neutralité réelle, surtout lorsque les enjeux sont importants.
Neutralité, influence et pouvoir invisible
Un point essentiel est abordé sans détour : faciliter, c’est exercer un pouvoir. Le simple fait de choisir un ordre de parole, un rythme ou un cadre influence le groupe. C’est pourquoi la neutralité est indispensable.
Lorsque la personne qui facilite est également partie prenante du sujet, la confusion peut s’installer. Sa parole n’a plus le même poids que celle des autres. Le groupe peut inconsciemment s’aligner sur elle. Faire appel à une personne extérieure permet souvent de sécuriser l’espace et de libérer l’expression.
Conflits, désaccords et réalité commune
La discussion s’élargit ensuite à la gestion des conflits, qu’ils soient professionnels ou plus personnels. Un conflit naît souvent lorsque deux personnes ne partagent plus la même perception de la réalité. Avant de chercher une solution, il est nécessaire de reconstruire un socle commun.
La reformulation joue ici un rôle central. Reformuler ce que l’autre a dit avant de répondre permet de ralentir la discussion, de vérifier la compréhension et de désamorcer une partie de la charge émotionnelle. Cette pratique simple peut transformer profondément la qualité des échanges.
Écouter sans préparer sa réponse
L’écoute est abordée comme une compétence à part entière. Écouter vraiment, c’est rester dans le présent, sans préparer mentalement sa réponse. Le cerveau va plus vite que la parole, ce qui explique pourquoi l’on peut écouter un contenu accéléré, mais pas parler plus vite sans perdre en clarté.
Cette présence à l’autre est l’un des piliers de la communication efficace, aussi bien dans les équipes que dans les relations interpersonnelles.
Le compromis n’est pas toujours une solution
Un passage marquant de l’échange concerne le compromis. Vouloir absolument ne froisser personne conduit parfois à des décisions tièdes, peu incarnées, où la responsabilité est diluée. La gouvernance partagée propose une autre approche : clarifier qui porte la décision et qui soutient.
Les rôles peuvent tourner. À certains moments, une personne décide et les autres se mettent à son service. À d’autres moments, les positions s’inversent. Cette alternance demande de la maturité collective, mais elle renforce l’engagement et la confiance.
Gouvernance partagée et hiérarchie : une cohabitation possible
La gouvernance partagée n’exclut pas la hiérarchie. Elle invite simplement à rendre explicites les zones d’autonomie et de responsabilité. Dans certaines équipes, le modèle hiérarchique fonctionne très bien, tant qu’il est assumé. Dans d’autres, la complexité croissante du travail rend nécessaire une répartition plus fine des décisions.
Reconnaître les expertises, déléguer certaines responsabilités et créer des espaces de décision clairs permet d’éviter l’épuisement des managers et de renforcer l’implication des équipes.
Un monde du travail en mutation
L’échange se conclut sur une observation plus large : le monde du travail est de plus en plus fragmenté. Les expertises se spécialisent, les statuts se multiplient, les attentes évoluent. Dans ce contexte, savoir coopérer devient un enjeu majeur.
Trouver l’équilibre entre expression individuelle et fonctionnement collectif est un apprentissage. Il ne s’agit pas de chercher un modèle idéal, mais de développer une conscience des cadres que l’on utilise et de leurs effets sur les personnes.
Vers des décisions plus incarnées et plus conscientes
Décider ensemble demande du temps, de la pratique et des espaces sécurisés. Les outils de gouvernance partagée et de facilitation ne sont pas des solutions magiques. Ils offrent cependant des repères solides pour sortir des décisions floues et des tensions silencieuses.
En mettant de la clarté sur les rôles, en structurant la parole et en assumant la responsabilité des choix, les équipes peuvent retrouver une forme de fluidité. Non pas en évitant les désaccords, mais en apprenant à les traverser avec méthode et respect.
