Différences culturelles France-Pologne

Un Français installé en Pologne depuis de nombreuses années. Une Polonaise formée en France, qui y vit et y travaille. Deux trajectoires inverses, deux regards croisés sur les mêmes malentendus culturels. C’est le point de départ de cet échange entre Maria Kulas, fondatrice de Cours de Négociation, et Franck Tourtois, coach chez AC Mentoring.

Les différences culturelles entre la France et la Pologne ne se limitent pas à des anecdotes de voyage. Dans le monde professionnel, elles génèrent des tensions réelles : des décisions prises mais jamais exécutées, des silences mal interprétés, des e-mails perçus comme agressifs ou, à l’inverse, comme interminablement vagues. Comprendre ces mécanismes, c’est se donner les moyens de mieux négocier, de mieux diriger et de mieux communiquer — quelle que soit la culture de son interlocuteur.

Dans cet article, vous allez découvrir comment deux expatriés ont appris à naviguer entre deux cultures, quels outils ils utilisent pour gérer les malentendus, et pourquoi l’assertivité est la compétence la plus universelle que l’on puisse développer en contexte interculturel.

Pourquoi choisir de vivre dans la culture de l’autre ?

La question semble simple, mais elle révèle beaucoup sur la nature de l’expérience interculturelle. Franck, Français en Pologne, explique comment il a délibérément choisi cette immersion :

« J’ai fait exprès de choisir cela, car cela m’intéressait de pouvoir être toujours dans un contexte interculturel, international. Même si la Pologne est juste à côté de la France — il y a à peine mille et quelques kilomètres d’une frontière à l’autre — c’était le plus différent que je pouvais trouver en Europe pour moi. Donc je suis allé m’y frotter. »

La plupart des expatriés qu’il connaît, dit-il, sont d’abord arrivés en Pologne pour des raisons professionnelles — sans forcément savoir où ils allaient. Ils y sont restés pour des raisons économiques, l’économie polonaise étant l’une des plus dynamiques d’Europe depuis vingt ans. Mais ce qui les y ancre durablement, c’est autre chose :

« On n’y reste pas pour des raisons économiques. En général, on y reste parce qu’on tombe amoureux — alors du pays, des gens, et plus spécifiquement de certaines personnes. »

Maria, de son côté, raconte une trajectoire symétrique : Polonaise venue faire un MBA à l’ESCP Paris, elle est restée en France pour rembourser son crédit, puis pour le travail, la vie, le PACS, la maison en Normandie. Deux destins construits autour d’une même réalité : l’expatriation n’est jamais uniquement économique. Elle est toujours aussi relationnelle.

La première surprise en Pologne : directness et politesse à la fois

Quand on demande à Franck quelle a été sa plus grande surprise à son arrivée en Pologne, sa réponse éclaire immédiatement ce qui rend la communication franco-polonaise si particulière :

« La chose qui m’a le plus surpris au tout départ, c’était le mélange que je percevais chez les personnes avec lesquelles j’étais en interaction, entre un côté très direct et en même temps beaucoup de formes de politesse. Et j’ai mis du temps à réconcilier les deux. »

Un exemple concret revient souvent dans son discours : le fait qu’un interlocuteur polonais lui dise qu’il se trompe — frontalement, sans détour — tout en l’appelant « Monsieur Franck ». Pour quelqu’un formé à la culture française du désaccord implicite, de l’euphémisme et du non-dit, cette combinaison est déconcertante.

« Le fait qu’on me dise que je disais une bêtise, mais qu’on me le dise en m’appelant Monsieur Franck, c’était quelque chose que j’avais du mal à réconcilier au départ. »

Mais Franck a aussi vécu une deuxième surprise — positive cette fois — qui lui a semblé être l’exact reflet de la première :

« En général, quand avec des Polonais on dit « bah, on fait ça », c’est vraiment ce qui se passe derrière. Si on se met d’accord, alors on fait. Et ça, c’était quelque chose qui m’a surpris très, très positivement. »

Directness dans le désaccord, fiabilité dans l’engagement : deux facettes d’une même culture de la parole donnée. Une culture qui tranche nettement avec certains réflexes français — et qui oblige à une remise en question profonde des habitudes communicationnelles.

L’e-mail polonais versus l’e-mail français : une illustration concrète des différences culturelles

Pour illustrer concrètement les différences de style de communication, Maria et Franck reviennent sur un exemple qui parle à tous ceux qui travaillent en environnement interculturel : les e-mails professionnels.

« Une chose qui m’avait marquée, c’est qu’un e-mail venant d’un Polonais — que ce soit à l’intérieur de l’entreprise ou d’un client — était un e-mail qui, en général, prenait deux phrases. Alors que le même e-mail parlant de la même chose venant d’un Français prenait quatre à cinq phrases. »

Franck confirme et précise :

« Le formel polonais prenait deux phrases, alors que le formel français prenait deux fois plus, voire presque trois fois plus. C’est quelque chose qui m’avait beaucoup fait rire au fil du temps, une fois que je m’y étais habitué. »

Ce qui est intéressant, c’est la direction dans laquelle l’adaptation s’est faite. À force de travailler avec des Polonais, Franck a adopté une communication beaucoup plus directe. À tel point que ses collègues polonais installés en France lui signalent parfois qu’il a « oublié » les formules de politesse françaises :

« J’ai parfois des collègues dans mon équipe, des personnes qui sont polonaises et qui habitent en France, comme toi, qui me disent : « L’e-mail que j’ai reçu, c’était vraiment un e-mail polonais, tu as oublié de me dire bonjour. » »

Pour Maria, l’expérience inverse a été tout aussi frappante. En Pologne, on dit « bonjour » ou « salut » — point. Il n’y a pas de « comment vas-tu ? » automatiquement accolé. Et surtout, si vous appelez quelqu’un pour un problème professionnel, vous allez directement au problème :

« Je vous appelle concernant une facture pas payée — et pas : Bonjour, comment étaient vos vacances ? Parce que ce n’est pas le sujet de mon appel professionnel officiel. Donc pourquoi discuter de vacances si j’ai un problème ? »

L’exemple de l’e-mail de rappel de réunion illustre parfaitement cette différence :

« En polonais : « Je te rappelle que tout à l’heure nous avons une réunion et que nous ne l’avons pas préparée. » C’est un e-mail tout à fait normal, en une seule phrase. Et mes collègues français, eux, vont écrire : « Salut, ça va ? Tu te rappelles qu’on a une réunion aujourd’hui ? Au fait, on n’a pas fait de préparation. Est-ce que tu voudrais qu’on cale un temps avant, ou est-ce que ce n’est pas nécessaire pour toi ? » »

Même information, même intention, même résultat attendu — mais une différence radicale de forme, de longueur, et de registre. Cette différence, en contexte professionnel, peut être source d’incompréhension profonde si elle n’est pas identifiée et nommée.

Les malentendus culturels au travail : comment les gérer concrètement ?

Ce que Franck a appris de son expérience interculturelle, c’est avant tout un principe simple mais exigeant : faire en sorte que les choses soient dites. Toutes les choses. Explicitement.

« Ce qui est vraiment important pour moi, ce que j’ai appris grâce à mon travail avec les Polonais, c’est de faire en sorte que les choses soient dites. Donc de les faire dire ou de les dire moi-même, et de ne plus être comme classiquement en français avec des phrases qui ne sont pas terminées, avec de l’implicite, avec du non-dit. »

Dans son travail de coaching — il accompagne des Français à travailler avec des Polonais et des Polonais à travailler avec des Français — il applique une règle absolue :

« On ne quitte pas une discussion tant qu’on n’a pas fait tout dire, ou tant qu’on n’a pas tout dit. C’est vraiment prendre soin que tout ait été explicite. »

La tension classique qu’il observe dans les équipes franco-polonaises est la suivante : le Polonais se plaint que le Français n’a pas tout dit alors qu’il voulait dire d’autres choses. Le Français, lui, se plaint du fait que le Polonais, une fois qu’il a tout dit, ne dit plus rien. Deux styles, deux attentes, deux frustrations symétriques.

« Pas : « Bah non, mais ça, c’est un corollaire, c’est évident. » Si c’est évident, on va le dire, alors. »

Les outils pratiques du coaching interculturel : écoute active et questions de précision

Quand on lui demande comment concrètement il travaille avec ses équipes, Franck revient à l’essentiel :

« Il faut vraiment appliquer ce que j’ai appris à l’école en écoute active. Le fait de rephraser et de dire : est-ce que cela veut bien dire ça ? Ou : je vais peut-être me tromper, mais moi, j’ai compris ça. Est-ce que c’était bien ce que tu voulais dire ? Tout ce qu’on a appris dans les cours, au premier niveau, dans la première heure du premier cours d’écoute active — il faut le mettre en œuvre. »

La deuxième technique, aussi simple qu’efficace, consiste à multiplier les petites questions de précision :

« Ça, c’est moi qui le fais ou ça, c’est toi ? Tu le veux pour demain ou ça peut attendre ? Toutes ces choses-là qui ne coûtent rien, qui prennent quatorze secondes à dire, et qui évitent les tensions. »

Un exemple concret illustre l’enjeu :

« Le Polonais va considérer que, comme je n’ai pas donné de date, il n’y en a pas. Ce n’est pas très important. Finalement, j’ai encore parlé pour ne rien dire en tant que Français — alors que moi, j’ai dit qu’il fallait que ce soit fait. »

L’absence de date, en culture polonaise, signifie l’absence d’urgence. Et l’absence d’urgence, c’est l’absence d’action. Une précision qui prend quinze secondes peut éviter des semaines de frustration mutuelle.

Leadership interculturel : accompagner les équipes multinationales

Une partie importante du travail de Franck et de ses associés chez AC Mentoring consiste à aider les personnes en position de responsabilité à optimiser leur travail de manager dans un contexte international.

« Quand on a une équipe qui est multinationale, quand on a une équipe qui est dans différents pays, quand on est Français mais qu’on a des direct reports qui sont en Pologne, là, on va venir intervenir sur comment aider chacune des personnes à mieux vivre cette situation — parce que l’autre est différent de moi et je ne risque pas de savoir ce qui se passe dans sa tête. Donc, il vaut mieux que je lui fasse dire. »

Cette idée — « faire dire » plutôt que supposer — est au cœur de l’approche interculturelle. Elle suppose une posture active de la part du manager : ne pas attendre que l’autre s’exprime spontanément selon ses propres codes, mais créer les conditions dans lesquelles l’expression devient possible.

Engagement et passage à l’action : ce que les Polonais reprochent aux Français

L’un des points de friction les plus fréquents entre Français et Polonais dans le monde professionnel concerne le rapport à l’engagement. Franck l’observe régulièrement avec ses clients :

« Ce que les Polonais reprochent beaucoup aux Français, c’est qu’ils disent qu’ils vont faire quelque chose et qu’ils ne commencent pas à le faire. Pourquoi ? Parce que pour un Français, quand on a décidé, c’est très chouette, on a décidé — mais après, on a une nouvelle idée et on dit : « Oui, mais il faut quand même en parler avant. » Alors que nos amis polonais vont dire : « Non, mais on a décidé, on fait. Ta nouvelle idée, tu la gardes pour la première fois où on va regarder si ce qu’on a fait était bien ou pas. » »

Ce principe — si on se met d’accord, on engage, on démarre — est fondamental pour construire une relation de confiance durable avec des interlocuteurs polonais.

« Je n’ai jamais eu de problème avec un client polonais qui me disait : j’accepte, on va le faire. On a toujours fait. »

À l’inverse, avec des clients français :

« Des clients français me disent : « C’est OK, on y va. » Et puis, quand j’essaie de trouver une date pour faire une première session, une première rencontre, ils ne me répondent jamais. Ou ils me disent : « Finalement, on ne va pas faire ça. » »

La décision française est souvent révisable, itérative, soumise à de nouvelles réflexions. La décision polonaise est un engagement ferme. Comprendre cette différence fondamentale, c’est éviter une source majeure de conflit interculturel.

Gérer les conflits interculturels : revenir au cadre initial

Quand les tensions apparaissent malgré tout, Franck a une méthode claire — et qu’il applique dans un cadre professionnel :

« Je crois qu’il est important de revenir à ce sur quoi on s’était mis d’accord. Qu’est-ce qui a été agréé entre les deux parties ? Si on a décidé à la fin d’une réunion qu’on allait faire quelque chose, qu’on a bien posé la question de contrôle, que c’était à moi de le faire et qu’il fallait que ce soit fait demain — je le fais. Et puis je dis que je l’ai fait. Et comme ça, au moins, les choses sont claires. »

Le retour au cadre initial — ce sur quoi on s’est mis d’accord — permet d’éviter le prêt d’intention, ce moment où l’on dit à l’autre « tu n’as jamais vraiment voulu le faire ». Lier le dire et le faire, les rendre indissociables, est une protection contre ce type de dérapage.

Le silence en réunion : comprendre ce qu’il signifie vraiment

L’un des pièges les plus courants pour un manager ou un négociateur français travaillant avec des Polonais concerne le silence. En France, ne pas parler peut signifier ne pas s’opposer — on laisse passer, on évite le conflit. En Pologne, c’est souvent le contraire :

« Un Polonais qui se tait, ce n’est pas un Polonais qui est d’accord. S’il est d’accord, il dit oui, ou il dit : je suis d’accord. »

« Quand tu as une réunion où tu as un Polonais qui se tait complètement, là, tu as intérêt à poser des questions. Tu as vraiment intérêt à creuser, à essayer de comprendre — parce que s’il se tait, c’est souvent… Ou alors il a dit tout ce qu’il avait à dire. Mais s’il se tait en général, c’est qu’il y a quelque chose qui commence à l’énerver. »

Maria confirme ce point — et souligne la différence symétrique du côté français :

« Le Français va taire ce qu’il a envie de dire, peut-être — mais il va dire autre chose. »

Autrement dit : le Français qui n’est pas d’accord parle quand même, mais d’autre chose. Le Polonais qui n’est pas d’accord se tait. Deux façons opposées de ne pas dire ce qu’on pense — avec des conséquences très différentes sur la dynamique de groupe.

Poser des limites en négociation interculturelle : la méthode du tableau

Sur la question des limites dans une négociation, Franck partage une anecdote de coaching particulièrement parlante. Il raconte comment, dans ses propres négociations, il avait pris l’habitude d’écrire sa limite sur le tableau derrière lui :

« Il y a eu un moment où j’avais un bureau avec un tableau derrière, derrière la table où je m’asseyais. Et très souvent, je me levais et je disais : « Ça, c’est ma limite. Tant qu’on est au-dessus, c’est bon. Tant qu’on est en dessous, ça ne marche plus. » Et je disais ça. Et au moins, c’était très clair. »

Le point essentiel : en contexte polonais, une limite déclarée est prise au sérieux. Ce n’est pas du jeu, c’est un fait.

« Si tu dis à un interlocuteur : « Je ne sais pas faire un prix en dessous de celui-là », il va considérer que tu lui as donné une information avec laquelle il doit travailler. Et il va faire avec — ou te dire : « On n’y arrivera jamais. » Mais ce n’est plus du jeu, c’est un fait. »

Et la conséquence si vous reculez sur une limite que vous avez posée :

« Si toi, tu as dit ça alors que tu avais encore un peu de marge de manœuvre et que tu descends en dessous, alors tu n’es plus crédible. »

La crédibilité, dans une négociation interculturelle, repose sur la cohérence entre ce qu’on dit et ce qu’on fait. C’est une règle universelle — mais elle est particulièrement exigeante en contexte polonais, où la parole donnée a une valeur contractuelle immédiate.

Le pouvoir de s’exprimer : les limites commencent bien avant la négociation

Maria élargit la réflexion sur les limites au-delà de la négociation commerciale. Pour elle, le pouvoir de s’exprimer s’exerce dès les tout premiers échanges :

« Ça commence beaucoup plus tôt. Toutes les conditions en amont — la façon dont on se met d’accord, à quel jour, à quelle heure on va discuter — c’est aussi une sorte de se mettre d’accord. L’invitation, qui va envoyer une invitation, s’il faut annuler ou décaler, c’est important. Ce sont ces petites choses qui comptent. »

« La façon dont on est capable de refuser — « non, je ne peux pas lundi à 15h, est-ce qu’on peut décaler ? », « non, je peux être en retard, est-ce qu’on peut changer l’horaire ? » — ce sont ces petits éléments qui vont jouer après pour construire ou pas cet accord final. »

Les micro-négociations du quotidien — les horaires, les délais, les formats de réunion — sont les premières opportunités de signaler à l’autre comment on fonctionne, ce qu’on accepte et ce qu’on n’accepte pas. Les ignorer, c’est construire une relation sur des bases floues.

La précision du langage : pourquoi « je reviens vers toi dès que je peux » ne veut rien dire

Franck partage une anecdote de shadowing — une journée passée dans le bureau d’un directeur nouvellement arrivé en Pologne pour observer ses interactions — qui illustre parfaitement l’importance de la précision dans la communication interculturelle :

« Au bout d’un moment, je lui dis : « Là, il y a quelque chose qu’il faut absolument que tu arrêtes de faire. Il y a quelqu’un qui vient d’arriver dans ton bureau et qui t’a dit : On peut parler ? Tu lui as dit : Non, je ne peux pas maintenant, mais je reviens vers toi. Je te ferai signe. Tu as vu la tête qu’il faisait quand il est parti tout à l’heure ? Il n’était pas content. » »

« Si tu lui dis : « Je ne peux pas aujourd’hui, mais demain matin quand j’arrive à 9h, je viens te voir » — alors il est content. Si tu lui dis « je reviens vers toi dès que je peux », il n’est pas content. Ça ne veut rien dire : « je reviens vers toi dès que je peux ». Et lui, il reste avec son problème tout seul. »

Maria prolonge ce point avec une autre formule française très répandue — et très problématique :

« « Je te rappelle dans cinq minutes », qui est une phrase que j’entends beaucoup de Français dire — alors que… Non, ils ne vont pas te rappeler en cinq minutes. Ça veut dire : je te rappelle rapidement. »

« Moi, dans cinq minutes, la personne n’a donc pas pris d’appel, elle attend. Elle attend parce que dans cinq minutes elle n’a rien le temps de faire. Et puis, au bout de cinq minutes, tu ne l’as pas appelée. Puis au bout de six minutes, tu ne l’as pas appelée. Et donc, comment la confiance peut-elle s’installer pour la personne qui considère que tu lui racontes n’importe quoi ? Elle ne s’installe plus. »

La confiance se construit sur des actes et des paroles précises — pas sur des formules vagues. En contexte interculturel franco-polonais, cette précision n’est pas optionnelle : elle est la condition même de la crédibilité.

Soft skills, assertivité et connaissance de soi : les compétences invisibles qui font tout

La conversation entre Maria et Franck converge naturellement vers un point central : la communication interculturelle n’est pas seulement une question de connaissance culturelle. Elle est d’abord une question de compétences internes.

« Ce ne sont pas les résultats visibles — ce sont quelque part la pyramide de valeurs, les croyances qu’on a qui nous poussent ou pas à faire quelque chose. Donc ces compétences douces qu’on peut appeler les soft skills — l’écoute active, avoir la confiance en soi, l’estime de soi, poser des limites, savoir dire non, donc être assertif — ça nous permet de mieux communiquer. »

Franck observe ce phénomène particulièrement chez les jeunes professionnels qu’il coache — les VIE, ces jeunes Français qui viennent travailler dans des entreprises européennes en Pologne :

« C’est toujours plus facile pour quelqu’un qui arrive en Pologne après avoir déjà un peu vécu, après avoir déjà eu à réfléchir sur soi-même, après avoir un peu plus de connaissance de ce qu’il est capable ou pas capable de faire. »

« C’est très difficile pour eux parce qu’ils ne savent pas ce qu’ils sont capables de faire. C’est souvent leur première grosse expérience professionnelle et ils ne savent pas dire : « Ça, je sais le faire en une journée, ou ça, je sais le faire en une heure. » Ils ne savent pas donner l’information de l’autre côté parce qu’ils n’ont pas encore fait. »

« Ce n’est pas qu’une question de compétence, c’est aussi une question d’assertivité de dire : « Marek, je voudrais bien t’aider, mais je ne suis pas sûr de savoir le faire. Est-ce que tu veux bien passer le premier quart d’heure avec moi ? » Ce travail-là de connaissance de soi, quand tu ne l’as pas fait, communiquer avec les Polonais, ça devient difficile. Parce qu’ils attendent de toi que tu leur donnes une affirmation sur laquelle ils peuvent compter. »

Ce point est fondamental : en culture polonaise, l’imprécision n’est pas un signe de modestie ou de prudence. Elle est perçue comme un manque de sérieux, voire de compétence. Savoir dire « je ne sais pas » de manière précise — « je ne sais pas, mais je peux vérifier d’ici demain matin » — est infiniment plus crédible que de donner une réponse floue.

Ce que communiquer avec les Polonais apprend à communiquer avec tout le monde

La réflexion finale de Franck est peut-être la plus éclairante de tout l’échange — et la plus universelle :

« Je considère que j’ai appris à mieux communiquer avec tout le monde à partir du moment où j’ai commencé à mieux communiquer avec les Polonais. Ce n’est pas juste pour mieux travailler avec les Polonais. Ça m’a permis de mieux communiquer avec des Français, ça m’a permis de mieux communiquer avec tout le monde — parce que j’ai été plus explicite, plus clair. »

« L’assertivité, le fait de savoir dire : « Je ne sais pas faire ça. » Ou : « J’ai besoin que tu me montres comment faire ça. » C’est quelque chose que j’ai appris à faire en Pologne. »

C’est là le paradoxe productif de l’expérience interculturelle : en apprenant à communiquer avec quelqu’un de différent, on devient meilleur communicant avec tous. Les exigences de la communication franco-polonaise — expliciter, préciser, s’engager, tenir parole — ne sont pas des contraintes culturelles. Ce sont des standards de qualité communicationnelle que toute relation professionnelle gagnerait à adopter.

Maria et Franck s’accordent sur la richesse de cet échange de points de vue complémentaires :

« Les points de vue qui sont complémentaires enrichissent le tableau entier, parce que ce n’est pas uniquement ma version subjective des choses — ça permet d’entendre les autres comme eux peuvent voir. C’est ça la richesse du domaine. »

Devenez plus assertif : prenez les outils en main

Tout ce dont nous avons parlé dans cet article — poser des limites, dire non clairement, s’engager avec précision, donner sa parole et la tenir — repose sur une compétence fondamentale : l’assertivité. Ce n’est pas un trait de caractère inné. C’est une compétence qui s’apprend, qui se pratique, et qui transforme en profondeur la qualité de vos relations professionnelles.

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